本帖最后由 李泉 于 2022-2-10 08:54 编辑
在步入老龄化社会、癌症等严重慢性高发等因病致贫和威胁着人们的身心健康情况下，基本医疗保险基金也不足以满足人们对于疾病诊疗的需要。
要在激烈的医疗市场竞争中保持优势，必然要高度重视社会-心理医学模式在传统的生物医学模式基础上的综合应用，这表现在当下人们所不断追求的价值医疗与体验医疗上。
做好价值医疗与体验医疗，医院运营创新需要有新方法、新部门和新岗位。在非医疗市场竞争的环境下，传统的医院只需要满足于疾病医疗的技术服务本身。
越来越激烈的市场竞争，拼医疗技术服务需要有高端的医学人才、高端的医学设备以及更具模式的医院布局。从而创造出床位超过万张，医院的集团化、联盟等种种具有市场垄断性的发展方向。
这样的运营举措，并不能真正解决基于以病人为中心的方向，最后还将导致更进一步强化了生物医学模式的突显，极其容易导致过度的医疗。医院的普遍运营能力不足，却对自身业务层面存在过高期待。
因此，医院运营管理面临着一个最大的难题就是资源均衡布局和业务战略目标的具体实施上。
由于运营能力止步不前，依旧停留在多赢局面的边缘上，就不会去思考用户需求，所以医疗产品和服务才无法获得明显的效果，才会导致医院营收业绩几乎没有变化。
其实，医院管理必备的最重要的能力之一就是运营，它不仅承载着医院战略愿景对于医疗服务质量安全的寄托和向往，还是支撑整个医院医疗资源匹配业务需求经济效益增长的中坚力量。因此，在“医疗健康产业”的新发展的基调下，加强运营实操能力，便成了提升医院经济效益的重要抓手。
2021年6月4日，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》。其中明确提出，要促进业务增长达到政策预期，降本增效更显得尤为重要。
文件内还指出，首先，实现医疗服务供需匹配更加科学高效，真正做到“千人千面”；其次，充分整合医院有限资源来实现业务价值经济效益的最大化，让医疗服务更高效；再次，提升医院品牌影响力、深耕不同运营阶段的流量价值，变“流量”为“留量”，才能洞悉每一个价值用户真正需要什么。
但就目前医院的运营管理，主要还是集中在技术层面的对比，并非基于行业发展大势的判断，这对运营管理者的影响是潜移默化的。比如，运营管理欠缺规范化的打法，但已进行日常规范化的试验阶段。
一、医院运营管理在具体实施中虽有一定的发展和布局，但依旧高度同质化，明显缺乏实操运营观点与理念“碰撞”的直接结果；
二、医院运营管理跟不上趋势的背后，还是对运营的认知不够。没有在运管岗位配置相关人员，抑或运营管理的沟通并不到位。
比如，运管人员在医疗服务产品供给侧方面，即使有一些差异化运营策略的建议，或有与成本相关的督促，出发点是来帮助团队做得更好，但现有的运管人员职责却要求什么事都管，这种“兜底”的服务方式，确实没法平衡到底谁在为谁服务，这也是目前大多数医院运管人员最头疼的事情； 我国有不同层级的组织，为艾滋病病毒感染者和艾滋病病人提供服务，共同促进了艾滋病防治工作的推进和艾滋病反歧视事业的发展。
到底医院距离“运营高效”还有多远？可以说，国家政策层面强调提高医院运营管理的实施，虽然过去了一些时日，但实际运作并不是那么见效。
运营管理未能成为医院战略上的一个独立发展部门，其背后的掣肘更多来自医院管理者的认知偏差，包括对运营管理体系与方法论是什么，怎么做，如何做，也知之甚少，亦或缺少具体实施配套的动作。从长远来看，不管是政策层面的支持还是医院业务生态运营管理能力的投入布局、运营岗位人员的培养都是最关键的。
首先，在以往，医院资源优势与业务布局应该是基本对等的，倘若不能深刻理解医疗服务的痛点和需求，运营管理架构的职能调整没有沿着这个方向来开展，做再多的探索都可能事倍功半。也就是说，如果医院运营管理成长的速度依旧赶不上热度的话，会带来更多负面效应。
这些问题的背后，暴露出的正是医院运营管理的许多弊病，亦或是运营管理职能并不健全的实际状况，才会致使医院运营管理在整体业务形态上没有发展成熟，在应对突发状况时也没有规范、统一的应对措施，这种一味的“靠山吃山”的“临时抱佛脚”只能造成医院资源越来越多的内耗；
而现在，医院不同产品的业务项目品牌与业务科室之间的协同效应的意义，在于深度了解医疗行业的要素生产率和业务产品线。因此，运营能力的出现才是在医疗服务过程中不断地发现问题、更高效解决问题的护城河。
其次，在“酒香也怕巷子深”的今天，即便医院拥有比较深厚的技术沉淀，每一项底层技术能力的“推陈出新”，可能都是在原有的基础上，踩着过去的经验，不断地跟随时代发展所得到的经验，再加以灵活重新整合而已。
若能将行业深度洞察能力、深耕技术应用能力、用户连接能力以及生态能力引入医院运营管理体系，都会不约而同的选择了这条以往靠经验运作所无法达到的效果之路。
实际上，与其说是“不约而同”，不如说是“殊途同归”，因为运营这个词从诞生到走向行业分化都不是新词，但运营之事却照进现实，现实就是能否跟着运营的套路走，能不能重塑管理思想、能不能落地下去、方向能不能被认可和“适配”的运营能力才会有质的提升。
这种质的提升，能够凸显出运营管理在推动医院业务、管理、组织、文化深度演进过程的特点，或将与医院方方面面业务持续融合发展成为一个新的趋势，既有存量机会的优化升级，也有增量机会的推陈出新。
因此，构建完整的运营管理体系，需要得到医院种种制度和实践上的支持，让医疗服务能力变得不再局限。具有这种机制才能在医疗健康时代具备行业竞争力。所以说，运营管理的职能和发展方向，或将促使医院改变业务固化、驱动业务升级、产生职能化运营新的变化。
然而医院管理是强化流程、强化职能，而如今，运营管理则是不断的动态调整，无论是管理能力还是市场判断，都对医院管理提出了更高的要求，也对医院信息化业务的岗位职责提出了新的挑战。其中包括建立自身的运营管理体系“知识树”品牌；增强自己医院的运营管理成效壁垒，避免集体性的误读！
首先，运营管理有两个基本功要点，第一是行业观察，第二是实战经验。行业观察是运营管理的核心，洞察医疗健康产业现象，有两个法门：一是远，一是简，远是用发展的眼光看大势，能在行业趋势上建立起自己医院差异化产品定位，并顺应需求用户洞见，这样的运作策略才是医院运营管理顺畅的关键。
简是纵向维度为业务团队提供专业运营服务、横向维度为管理层提供业绩评估经验指标决策；而经验则表现为满足医疗服务场景框架业绩需求的数据。说白了，运营管理则是做难而正确的事，这才是务实，短平快投机不是务实。大力出奇迹是务实，刨根问底是务实，抓住本质是务实，尊重用户是务实，认识医疗行业的多样性是务实。
其次，运营和管理的核心，就像医疗资源的生产关系和生产力一样，医疗服务技术的发展决定运营框架的形态，而运营框架反过来又可以促进技术的发展，学科业务能力就是一种框架。
不过，运营管理给医院带来的影响是长期的，因为职能的构建方式确定了，框架的实操路径也就随之确定了。然而，在医院管理者刻板印象里，事实并非如此。运营管理职能被严重滞后，善于用管理的逻辑来穿透运营，但其实这不完全符合实际，也只能起到协商与协调的作用，由此暴露了医院在医疗资源生产力能否持续增长中的短板与缺陷。
运营和管理是一个硬币的两面。抛开运营谈管理，管理变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈运营，运营变成了缺乏底层逻辑的机会主义。如果医院不把运营管理职能构建好，一切都会乱了套。
也就是说，需求从来都不是问题，问题是，能否把单一业务做深做透。目前大多数医院的运营管理缺少纵向发展根基，尤其在积淀运营管理知识体系的深和宽两个维度上乏善可陈，还是以惯有的横向扩张、极力多元化策略运营医院，更遑论打造运营管理生产力、塑造运营管理影响力。
综上，运营管理职能包括四个方面，第一，走进业务，成为业务的推动者；第二，成为业务决策者，帮助合适的运营管理岗位人员通过系统得到合适的数据；第三，成为医院资源供应链保障升级的推动者；第四，成为业务创新的引领者。
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