医疗机构预算管理频频“踩坑”？这样改进才有用！

预算应该像一张清晰的图纸，即便高楼大厦没有建成，我们也能从图纸中描绘其未来的模样。但在实际预算管理的过程中，由于核算模式及管理流程单一等问题，预算模块很难为医疗机构提供充分的战略导向及价值升值。

面对快速变化的外部环境及海量增长的各类数据，医疗机构应该如何重塑预算模块，为经营活动提供更加精细化的指导方针？今天，我们将从医疗机构预算管理面临的挑战、全面预算管理流程及体系搭建、全面预算管理流程价值和应用4个维度为大家详细解答。
01 医疗机构预算管理面临的挑战
挑战一：重点为单纯的会计核算
很多医疗机构把预算看成是单纯的财务行为，把预算的编制和控制交由给财务部门单独负责。这就造成了在预算管理的过程中，财务与业务间的配合不够紧密，导致预算缺乏统一性和科学性。
挑战二：单一的管理流程
预算编制、控制、执行及预测等流程都是单一的财务口径，缺乏与其他部门的信息协同。这让业务部门难以及时准确地了解预算详细数据，很难充分参与到预算管理中，最终使得预算管理流于形式，无法发挥作用。
挑战三：传统的支出报账
很多机构没有实际的提报预算环节，真正发现资金流动的时候已经到达报账环节了，预算控制严重滞后。
从以上三点不难看出，过去粗放式的预算管理已经不符合时代对医疗机构发展的要求，医疗机构亟需精细化的预算管理模式提升整体管理水平，业财融合的全面预算管理系统正是突破这些困境的解决方案。
预算管理不应该止步于财务单线流动，而应该是强调业财融合的预算全生命周期管理，财务人员和业务人员必须共同参与其中，通过上下游部门之间信息协同，使医疗机构的运营和发展目标相吻合，最终达到精准管控业务、提升医院经济效益的目的。
02 全面预算管理流程及体系搭建
一个完整的预算管理全流程闭环应该由以下6部分构成：
l 战略规划
包括战略规划、市场规划、IT规划和人力资源规划等在内的中长期战略及目标设定。
l 目标分解
各级单位明确自己业务目标，并制定相应的业务计划及投资、运营需求。
l 预算编制
根据业务目标，计划所需资源（员工、耗材、资金等）、成本、投资，编制及审核。
l 预算控制
根据年度和滚动预算对公司实际运营发生的业务活动及费用进行控制。
l 分析报告
客观、准确、及时记录业务活动及消费资源，对预算和核算进行差异分析。
l 滚动预测
根据目标完成情况对下一时段进行预测，按既定的预算滚动频率，对原有方案进行调整和补充，并持续优化推进。

而要搭建满足这6点的全面预算管理体系，医疗机构必须先满足以下条件：
首先，需要根据医院现状、业务特点及管理需求制定预算具体目标及内容；然后建立以制度为基础、流程为保障、核心业务为主线、管理分析报告为主体的预算模型业务架构体系；再根据医院具体经营模式和组织架构体系，制定标准预算管理方案及预算管理层级；最后需要一个完善的信息化系统作为抓手，支撑多种预算模型，将业财融合的整个流程进行数据集成。
03 全面预算管理流程价值
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理是医疗机构高质量运行的有力支撑，在推动业财融合、加强部门间协作交流、优化资源配置、实现经营目标等方面发挥着无法替代的作用。而为了保障全面预算管理能实现其自身价值，以下两个方面不可忽视。
第一，信息IT系统必须贯穿预算管理全过程，建立编制申报-审核-批复-发布-控制-执行-分析于一体的标准化工作流程。同时，系统要能支持前置把控、线上审批、一次信息录入全程共享、预算执行后财务自动入账等功能，做到对预算全流程的精准控制。
第二，在搭建好了全面预算管理的“骨架”后，机构管理者就该把目光聚焦在数据当中。通过多口径、多维度、可透视钻取、可链接业务的数据，洞察机构运营中的“关键点”。一方面可以及时调整偏离业务目标的活动，完善风险防控机制，另一方面也可以整合各部门资源，充分发挥财务管理对经营的指导作用，让各级目标和机构战略发展总目标始终保持统一步调。这样的全流程预算管理才称得上是医疗机构的“智慧大脑”。
04 业务有据可行，财务有据可依
那么，在这样一个完备且高效的全流程预算管理中，是如何推动业财融合的呢？这里我们通过一个小例子，让大家直截了当发现其中“奥秘”。
普通的OA系统，就像一个“传声筒”，采购申请和费用报销仅仅作为一个记录，通知各级领导查看，缺乏预算控制及时性，也不能将预算的扣减冻结信息反馈回预算管理系统。
而在全流程预算管理中，预算输出可以和业务过程的执行紧密结合。比如说采购申请，管理系统可以在提交环节时保留预算，在实物入库或者服务验收后，将预算保留转换为预算实用。同时，在整个预算过程管控结束后，预算核销会同步到财务核算系统中，成为财务预实对比中的核心数据。

业务线上可以实时调用和冻结预算，也可以查看业务预算执行情况，比如说采购申请具体明细及最后的入库情况；而财务线则将全部数据潜移默化地记录下来。最后，医疗机构可以凭借业务执行口径和财务核算口径输出的两套数据，对预算进行无偏差的整体管控。
预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立进行思考的一个过程。这个过程常常会耗费数月时间打磨，协调各部门、各业务单元的力量对机构未来的资源和发展目标进行统一规划和实践。但这些都是值得的，因为只有经历这次“阵痛”才能在日新月异的变化中降低经营风险，不断优化迎来突破。

摘自【健康界】