医院绩效管理是医院管理的关键，是推进医院战略实施、促进医院发展的有力手段，同时医院绩效奖金涉及到医院员工每个人的利益。因此，医院在进行绩效变革时，应把握好以下几点思路，以尽量减少医院领导层承担的变革压力，降低变革阻力，增加调控空间，维护医院内部和谐环境，从而实现医院领导层的变革初衷和意向。 一、存量不减少，增量做文章 目前国内大部分公立医院，尤其是县级公立医院是采取收减支考核模式，此种模式在医院效益发生较大波动时，往往容易造成科室奖金价值排序混乱，如医技科室奖金水平容易超过临床科室，小科室的奖金水平容易超过大科室等，打击临床科室积极性，导致收减支考核模式难以为继。 医院在实际进行绩效变革时，要考虑绩能导向下保障大部分员工的既得利益不降低，适当拉开差距导向下，向重点人才及骨干员工倾斜激励。一是在保证员工既得利益不受影响的大前提下，用不同奖金增长率差来消除目前存在的不公平性，少数特别不合理的地方也必须坚持调整。二是适当拉开差距，鼓励高绩效、高技术、高风险科室与员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力。三是兼顾普通业绩者的利益增长，绝大多数员工均可以不同程度的感受到医院效益增长对自己利益增长的促进作用，奖金分配应该全院共享，体现员工分配公平性。 二、业务一线科室主任应成为拉开收入差距的领跑者 大部分公立医院现有的考核模式中，科主任的奖金往往在科室奖金中分配，造成有些科主任，尤其是部分业务一线科主任比较“高风亮节”，为了顾及科室团结，在分配科室奖金时不愿多拿奖金，事实造成科主任责权利不对等。 医院经济效益增长的重心在于科室经营，科室经营的关键在于科室主任，提高科室主任的积极性和创造力将成为医院效益增长的引擎。因此，在拉开收入差距的过程中，科主任利益应该得到优先保障。 三、优先向业务一线倾斜，从而带动全体员工奖金稳步增长 非业务科室的奖金增幅如果超过业务一线科室，甚至奖金水平高于工作量比较饱和的业务一线科室，容易造成业务一线科室的不理解，甚至不愿再提高科室效益和就诊量。 绩效管理的首要前提还是医院经济效益总量的增长，做大医院奖金的总量“盘子”，将会使临床一线等科室绩效工资随着业务增长而自然增加；同时优先向临床等业务一线部门进行奖金激励倾斜，并保证医院各部门核心人员、骨干人才、高风险、高技术等岗位的奖金较快增长；最后，行政、后勤等职能部门员工的效益奖金奖也必然随着业务一线科室的奖金的增长而增长。 四、不同部门建立不同的绩效考核指标体系 医院各部门的工作内容、工作性质和工作强度不同，工作的技术难度、风险程度也千差万别，因此不能只设立一个考核标准，实施同一套绩效分配方案，如医生和护士的岗位性质不同，业务内容不同，工作激励点不同，不能完全都以科室效益和收支结余作为绩效主要考核因素。医院应该在绩效改革的过程中合理划分绩效考核系统，结合医院各部门的工作性质和实际情况，按照医改的相关政策要求，分别构建适宜的绩效考核指标和评价标准，完善绩效管理考评体系。 五、不同岗位的奖金水平应保持一定差距 大部分公立医院往往不重视对科室奖金二次分配的管理，往往容易造成岗位价值排序混乱，造成绩效考核的不公平。总体而言，医院的奖金分配应遵循如下原则：在业务量饱和的情况下，形成临床手术科室人均奖高于非手术科室人均奖；临床一线科室人均奖高于医技辅助科室人均奖，医技辅助科室人均奖高于行管后勤科室人均奖；个人分配医师高于护士；临床护士住院部高于门诊，一线科室高于辅助科室的合理分配格局。
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