从社会大生产角度来看医院发展！科室主任绝不只是技术+管理

人们在评价一家医院的综合实力、医疗技术水平、服务质量时，常常是仁者见仁、智者见智，但几乎所有人都会参考权威机构的医院排行榜或询问身边已就诊患者的感受，最后全部指向了医院的学科水平。
无论是美国的医院排行榜，还是我国的医院排行榜，均是从专科排名为起点综合计算的，足见医院专科建设水平的高低直接决定医院的层次，也关乎着医院的生存发展。这是医院的共性，不分类型、性质和属性。专科建设的实施单元是医院的科室，可以说科室发展的好坏直接决定学科和医院的未来。如果从社会大生产角度，更能发现其中的规律。
一、从社会大生产过程角度来看科室的地位
生产、分配、交换、消费是社会生产的总过程。如果把它投射到医疗领域，这一过程也匹配于医疗服务全过程。医务人员利用自己的知识、经验，结合一些实证结果作出患者所患疾病的结论，参考诊疗规范制定出诊治的计划，并按照诊疗计划，借助相关硬件设备进行诊疗行为和活动，产生诊疗疾患的专业服务。这个过程具备生产的基本要素，符合生产的基本条件，医疗服务就是一种生产。
分配的过程体现于医生对诊疗方案的选择。每一名医生都会从患者本人意愿、经济条件和疾病状况选择最佳的治疗方案，如国产、进口药品，各类耗材和器械的选择，手术的方式选取、诊疗方案的选定等等，并始终贯彻有时去治愈,总是去帮助,常常去安慰的原则。
交换的过程也容易理解。首先是医患之间信任的交换，患者相信医务人员有足够的能力为自己服务，而医生信任患者的信任。其次是劳动时间的交换。医务人员从单位时间的服务付出中交换患者在其它领域内劳动时间的回报部分，是不同空间、时间或者相同空间、不同时间内的价值交换。医保保险基金本身就是劳动者疾病风险共享机制，本质是劳动时间的集合。最后是货币的交换，患者付出时间和可量化货币来交换医生的诊疗服务，实现自己的健康促进成果或者疾病消除和减轻的愿望。
消费的环节体现的更加充分。患者生病后，需要专业人员、在专业场所、利用专业的知识技能提供疾病诊治的服务，这一需求在医疗机构由医务人员来完成，选择在何家医疗机构就诊、选择何名医生治疗、选择何种自费范围、选择何项治疗措施都由患者自己决定。所有医疗服务由患者以货币的形式进行交换。学科排行榜和医院排行榜实际上也是患者“消费榜”的提示，更是医院之间相互竞争产物。
医疗服务作为一项特殊的服务，其仍然逃不脱马克思主义关于社会大生产的经典论断。如果观察这一生产全过程，疾病的产生是以人的生理结构为起点，与生理结构相对应的医院科室便是疾病治疗的主要部门，同时也是主要生产部门。因而，以专科命名的科室便成为医疗服务大生产的核心发动机。
二、从社会大生产要素关系来看科室的作用
每一个科室都有属于自己的诊疗范围，代表着科室的技术能力水平，同是也是生产医疗服务产品的能力。科室医疗生产能力直接决定后续分配的方法、交换的程度和消费的对象。如北京协合医院的就诊患者与县级医院的就诊患者是不一样的。同样，科室医疗生产能力还决定着分配、交换和消费的水平与结构。大型综合医院的口腔科与一些口腔专科医院之间的疾病诊治范围的不同决定着技术能力的边界和患者人群的结构。科室医疗生产能力决定分配、交换和消费的具体形式，如在不同患者、同一疾病的治疗措施，与患者本身的期望、经济承受能力和患者的生理条件密切相关，尤其体现于肿瘤患者的治疗过程中，是采取放疗、化疗、免疫疗法、靶向治疗、干细胞治疗等，即是技术能力的体现，更是综合诊疗水平的反映。第四，生产医疗服务能力决定分配、交换和消费的社会性质。公立医院的科室更强调保障基本医疗、履行社会责任，而一些民营医院的科室要着眼补充医疗、计算经济效应，两者对病种的选择是不同的。
当然，由患者参与的分配、交换和消费等环节也对科室生产医疗服务能力有反作用表现。体现于三个方面：一是诊疗服务过程中对劳动报酬的分配，其合理性或者不合理性对科室的积极性是不同的。二是患者对科室诊疗诊治能力的认可，对医生的信任能够调动科室人员不断提升服务质量和医疗水平的积极性。三是医生为患者解除病患，让患者回归正常的社会，获取患者对医疗服务整个过程的理解和支持，也会促进科室提升医疗服务水平。
因此，科室“生产”的能力和效率决定后续环节的效益，没有生产能力的支持，犹如无源之水，无本之本，就谈不上医疗服务的质量和效率。但生产能力并不完全由科室“账面”实力决定，与分配、交换和消费也密切相关！
三、从社会大生产执行主体来看科主任的作用
在医院管理架构中，科主任是科室的一员，却是特殊的一员。作为医院的中层，对上是医院指令的具体实施者，对下是科室的领导者，是一个承上启下作用。如果从生产、分配、交换、消费的执行主体来看，科主任是科室的掌舵者和引路人。
首先，科主任决定生产的效率。科主任通常是本学科的学术带头人，具备较高的学术水平和医疗技术水平，对本专业的发展趋势有前瞻性的判断能力，也是一定地理范围内学科的专家。从既往医院学科发展的历程和经验来看，科主任强科室就强，科主任弱科室就弱。科室的强弱差别实际也是生产效率的差别！
其次，科主任决定分配的程度。以科主任为核心的技术能力水平，以及搭建的学科人才队伍，代表着更宽的诊疗范围，更强的疑难杂症诊治能力、更高的手术技巧与更广的医疗资源分配自由度，这些标志着医患双方可选择的空间和分配的“自由”。
第三，科主任决定交换的意愿。科室文化是医院科室在一定医院文化氛围中慢慢形成的有本科室特色的价值观、信念、生活、道德、人文以及相适应的行为总和，尤其是关于服务理念的共识，以及沟通文化和服务技巧。一个优秀科室与一个平凡科室的本质差别并不完全在于技术能力和水平，还在于科室内部聚合、服务患者的文化。一个倍受患者称赞的科室，一个具有内部凝聚力的科室一定是医院的“明星”科室，而科室的打造离不开科主任的领导。
第四，科主任决定消费的忠诚。以科室文化为软实力、以科室技术能力为硬实力，以服务体验作为软硬结合力，必然会提升患者满意度，逐步形成口碑，逐渐累积成科室品牌，最后形成患者的忠诚度，最终成就医院声誉。医院声誉是患者就医的重要参考，更是医院生存发展的奠基石。但无论是软实力、硬实力，还是结合力都不是天然形成的，需要一个合格的领导者、组织者、协调者，这一角色非科主任莫属。
综上所述，过去，我们对科主任作用的理解局限于技术能力和管理能力，通过对医疗服务的“生产”分析，科主任对患者体验和满意度等方面也具有很强的指导作用，同样决定着学科的发展水平。因而，医院在选择科主任或在科主任的培养过程中，要考查其沟通交流能力、科室文化塑造能力等非技术因素，完成社会大生产各要素的全闭环。