想管好医院？从定个小目标开始吧

很多医院管理者发现，自己的下属和同事平时都很忙，但是却忙不出个子午卯酉来，常常是有开头没结果。这些医院当中，其中一大部分是缺乏目标管理理念的。

博策医管的组织管理专家谷荣凯告诉我们，目标管理的概念最早是由彼得·德鲁克在1954年《管理的实践》一书中提出来的，按他的说法，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。这个概念提出以来，一直为各行各业的顶级管理者所追随，并发展出一系列基于这一概念的可行理论。
行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情。有人说，治好患者赚到钱，年终有锦旗有奖金拿，不就是目标么，非也。科学管理当中，您需要对自己的目标有更多的审视。
一、目标管理的原则
譬如，目标管理起码要符合三个原则。
其一，制定目标的依据要充分。制定目标前，需要对医院的内外环境、资源进行充分分析，确保目标是切实可行的，科室在制定目标时，则必须以医院整体发展战略、医院对科室的发展要求，以及医院的年度工作计划为重要依据。很多医院自己都不知道自己的战略方向在哪儿，那么又如何为科室和个人做蓝图呢？
其二，目标要明确。目标和任务必须转化为可衡量的具体指标，内容要涵盖多个方面，建立综合指标体系。如果每个目标都没有明确的标准，那么扯皮推诿，就是预料当中的事情了。
其三，全员参与。每个科室与每个人员，都必须制定目标，这样才能够通过整体上的梳理，避免各个目标之间有冲突，产生组织内耗，同时，应该有相应的绩效考核制度，充分调动员工的积极性与创造性，努力实现“自我管理”。这样才能摆脱院长推着主任走，主任推着科员走，实现高层把方向，中层定策略，基层练战术的状态。

二、目标管理的步骤


是什么，做什么，怎么做，是彼得德鲁克的三板斧。
在此基础上，根据闭环理论，我们从行动链上，又可以把这三板斧细分，把医院目标管理大概为六个步骤：
首先，要制定目标，对目标分类明确，指标尽可能量化、能够衡量和观察。
其次，要措施到位，目标确定以后，要设计出实现目标的保障措施和基本路径。
再次，要组织实施，按既定的目标和确定的路径进行落实。
然后，要控制过程，检查目标的进展情况，向医院相关部门汇报和向员工反馈。
接着，要兑现奖惩，根据目标的实现程度兑现奖惩，进行正负双向激励。
最后，要总结分析，对目标的完成情况进行分析，总结成功经验，提炼可以推广的方法，对未实现目标的原因进行剖析，并提出对策。
而在具体的操作中，我们通常会先经过一系列深入调研，确定医院的总体目标，其后，各主营业务科室按照医院的总体目标，结合医院对科室的要求和科室可最大限度利用的资源来确定各科室工作目标。
博策医管在帮助医院的业务科室制定目标时，一般主要考虑十个方面，即工作量目标（门诊量、出院患者人数、手术量、检查量）、经济目标、医疗质量目标、科研教学目标、效率目标、技术目标、人才培养目标、满意度目标、文化建设目标和员工成长目标等。
各项目标确定后，可汇总为一张清晰的年度（或月度）工作目标卡，以做考核之用。
以下是某医院普外科工作目标指标卡的案例（部分）：

三、目标管理当中有哪些失败陷阱
目标指示着管理路径的终点，而要想顺利抵达终点，需要从一开始就避免踩坑。
比如：
负责制定目标的人选没选对，制定目标的流程不对，目标不被相关的人员认可，目标过多（没有重点眉毛胡子一把抓），目标分解发生变形，只注重定量目标，授权不合理，授权后缺乏工作追踪，不能正确把握目标管理的周期，过于关注考核（导致目标管理变成内斗的工具）……

目标管理有很多现成的工具和方法，比如SMART目标制定、彼得德鲁克的DOAM目标分解法、GST目标设定理论、谷歌的OKR，但工具始终只是工具，再好的厨刀也需要有经验的厨师来把握。需要专业人士帮医院擦亮眼睛，减少风险成本。
具体的目标管理方法和案例，一篇短文难以详述，以后有机会将在推文中为大家细说。

摘自【健康界】