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疫情的冲击并没有影响新医改的步伐，医保DRG支付改革正在全国各地有序推进中。支付制度的变化，对医院的战略定位、学科建设、效益增长、绩效分配等都提出了新的要求，尤其绩效管理是医院管理工作中的关键。
医院绩效管理如何适应DRG改革？将是医院需要关注的重点 DRG出现的根本原因之一，就是让医疗效率可比较。不仅是病种之间的比较，也是科室、个人之间的比较。而医院的专业水平和医疗服务效率水平是临床科室与医生个人水平的集中反映。医保DRG支付与公立医院绩效考核中DRG相关指标，将极大地改变医院服务效率、科室经营和医生个人收入的计算方式。
对医院来说，DRG建立了动态的价格调整机制和服务监督机制，客观上要求医院增强成本管理的意识，主动加强对医疗服务的成本计划、计算、控制、分析和考核，促进成本降低。DRG控制医疗费用支出与医院内部控费的目的都在于控制医疗成本。因此，二者结合，能够使医院成本绩效管理走向标准化、精细化。
同时，随着支付制度的变化，医院的管理模式、学科建设、绩效分配等各个方面都将会发生变化，特别是绩效分配制度作为医院战略发展的指挥棒，将是各家医院需要持续关注的重点。 DRG收付费改革“疾风暴雨”，牵一发而动全身，倒逼医院的运营机制模式转型，医院绩效“指挥棒”作用更加显得重要，抱怨不解决问题，需要未雨绸缪，积极应对DRG收付费改革带来影响和冲击巨大才是真。
以做大蛋糕为前提，核心在于效益增长与绩效管理的对接 绩效管理的首要前提不在于如何分配绩效工资，而是在于医院经济效益总量的增长，做大医院绩效分配的总量“盘子”，才能处理好绩效分配的问题。
DRGs下医院效益增长措施列举如下：
确定效益增长的途径后，要形成可落地的效益增长计划，并将效益增长点转化为绩效考核指标，与医院绩效管理体系对接，这是医院做大蛋糕的前提。
在DRGs背景下，基于预算的薪酬与绩效管理模式 从全院战略高度切入，创新建立“基于预算的薪酬与绩效管理模式”，将医院效益提升及发展目标与全院员工的收入回报及发展目标结合起来，通过调整病组结构、提升效率做大蛋糕，才能更好地促进医院发展，也才能真正解决好分蛋糕的问题。
1、从做大蛋糕的角度，首先要研究医院及科室效益增长途径并形成绩效考核指标。制定医院年度财务预算及业务目标，将医院财务预算与业务目标与绩效工资预算相结合，体现医院效益和绩效工资的可控性。
2、从分蛋糕的角度，大部分医院在绩效分配中都面临四个问题：医生、护士、技师等各岗位绩效排序是否公平？科室绩效排序是否合理？人员配置是否合理？二级分配如何体现多劳多得？ 这就需要进行科室和岗位评价，为公平确定科室与岗位间的绩效水平提供依据；通过定岗定编确保医院及各类科室绩效目标实现；制定各类岗位的二级分配方案，以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。
3、通过工作量及关键指标考核，实现做大蛋糕与分蛋糕结合。在DRGs背景下，通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注病组结构调整、科室效益提升以及技术进步，从而实现科室目标与医院整体目标的对接，并做到科室之间、岗位之间绩效工资预算的合理性，真正在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。以临床医生团队为例，工作量及关键指标考核如下： 工作量设计：重点鼓励出院（品牌病组、重点病组、控制病组）有效人次*病种结构系数、（门诊量、介入、内镜、腔镜）*科室CMI值、三四级手术例次*科室CMI值，以及MDT、会诊和科间协作等的激励。 此外再考核成本控制、时间消耗指数、费用消耗指数、服务管理、质量安全管理等关键绩效指标。
4、根据二八原则，核心人才（行政、业务中高层）是重点激励对象。科主任护士长的绩效分配要从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值； 根据二八原则，所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效工资和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院整体业绩和科室新技术开展与人才培养计划的落实，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力。
战略绩效管理对接DRGs的三个阶段 战略绩效管理已体现DRGs导向和思路。针对全国各地正在推行DRGs试点的合作医院，就总额控费背景下，如何建立并过渡到DRGs医保改革相关的绩效管理，提出三个阶段： 1、筹备阶段 建立DRGs医保管理的组织构架。DRGs付费模式的管理需要医院多部门协调，需要成立由医保、信息、病案、财务、医教、运营等职能部门参与的DRGs医保管理组织构架，统一协调DRGs医保管理的各类事宜。 在地区DRGs医保结算政策未出台前，战略绩效方案先按照总额控费政策背景设计，引入DRGs绩效考核理念，例如CMI值、药耗比、平均住院日、例均费用等指标考核。 在此期间，医院建立相应的管理架构，研究当地及周边地区的相关政策，制定应对策略，并要完成病案编码员的培训和资格认证，组织医务人员学习DRGs病组分组规则、病案首页填写规则等，大力打造和推进临床路径管理，导入价值医疗的理念，为全面对接DRGs医保改革进行准备工作。
2、试运行阶段 根据DRGs考核方案，模拟测算至少一个季度的绩效奖金情况进行完善。同时要进一步加强价值医疗理念的引导，根据数据加强对优势专科和专病的打造，并针对发现的问题和情况，加强与临床科室的沟通和辅导，引导科室尽快适应医保改革后的新情况。
3、正式运行DRGs阶段 与DRGs对接的新方案模拟微调一段时间，趋于合理后进行考核；并全面推行DRGs医保管理的系列管理制度，通过考核引导临床科室，提升入组率，规范病历首页的填写，改善病组结构，提升科室CMI、扩大品牌病组的占有率和医院医保结算率。同时加强医院的精益化管理，降低运营成本。
DRGs对医生绩效管理正向影响 第一，体现绩效管理的公平性与权威性，具有较高的认可度和指导性，避免科室认为评价结果有失偏颇；
第二，引导科室挑战疑难重症病例，将常见病、非急性发病期的患者转诊至下级医院，承担起大型公立医院的社会责任；
第三，促进了医院和科室不断加强自身经营能力和管理效率，缩短平均住院日，降低平均住院费用，既获得绩效提升，同时优化内部成本结构。
DRGs时代：医院前瞻性绩效 “医院前瞻性绩效”中所谓的“前瞻性”，指的就是能够感知及洞悉未来环境及发展趋势所具备的应有的思维。“医院前瞻性绩效”的特性是结合现有医院的内外部环境，分析未来趋势，从医院发展的角度设计能够服务于医院发展战略并提升运营水平的绩效。
前瞻性绩效所实践的模型是康程医管归纳总结多年的医疗行业服务及实践经验牢牢把握国家医改政策方向，在医院绩效改革高潮期提出的新时期的“医院前瞻性绩效管理评价体系”(Hospital Prospective Performance Assessment System,简称“HPPAS”)模型。《DRGs时代：医院前瞻性绩效》即基于该模型将实践目标医院的实际绩效改革经验汇总编纂而成，也是国内首部详细阐释医院绩效改革全流程的著作。仔细读来，感觉目标医院的绩效改革实践是非常清晰和成功的。
“医院前瞻性绩效管理评价体系”从顺应国家政策导向、分析行业发展走势满足医院自身发展三个方面进行全新设计，其内涵是:在充分尊重医院当下实情的基础上，进行面向未来的医保给付制度改革、主诊医师制度实施、医院科室建设以及确立面向未来划分岗位职能的绩效工资体系，并开展面向未来的医院精细化管理建立具有前瞻性、可持续性的绩效管理系统。
“前瞻性”是本体系的核心特性。本体系的建立使绩效评价及管理体系充分服务于医院的战略与经营,在评价科室与员工的同时，充分发挥导向性作用,指引科室及员工行为向良性发展，使医院运营健康并可持续发展。
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