DIP/DRG条件下绩效优化思路

通过之前对DRGs相关内容的讲解相信大家都对DRGs对医院的影响有了初步的认识，医保付费制度的改革直接会影响到医院绩效方案的设计。
因为绩效是指挥棒，我们要充分发挥指挥棒的作用，来应对DRGs付费，同时也是为了更好的理解DRGs付费，真正的让医院规范诊疗，调整病种结构，提升技术水平。
DRGs绩效就是要通过对关键指标的激励，引导大家积极的应对DRGs付费。
在了解DRGs绩效之前大家还是需要再次回顾新调整两个结构的指导思想。
由于时间关系不再详细讲，我们只讲新调整两个结构的核心思想：不断提升门诊收入占业务收入比例，不断降低区域内基本医疗服务收入占业务收入的比例。
由于DRGs目前仅仅是针对住院患者收费的制度，所以在医院绩效体系的设计中要将门诊绩效和住院绩效分开进行；
在门诊的激励上如门诊实际诊疗人次、门诊中医治疗等方面加大激励，让各科室开始重视门诊人次和门诊治疗水平的提升。达到提高门诊收入占比的目标。
在这里重点要说明的就是我们必须充分的理解并执行“潭中”绩效，而不能过多的考虑求平衡的问题，在门诊的激励上畏首畏尾。
住院部分DRGs绩效整体的思路如下图


具体的指标设计可以按照以下思路进行:
总权重绩效：
权重就是产出，在DRGs付费制度中最终是按照总权重是的多少进行医保资金拨付的，而且权重数的多少也整体反应出医务人员的风险程度、时间和精力的付出等，所以在基础绩效中要考虑对总权重数进行激励。
CMI值考核：
CMI（疾病组综合指数）是指一家医院/科室平均每份病例的权重，反映的是医院收治病例的总体特征，或者说是平均的技术水平高低。CMI值是相对数，可以横向进行比较，所以在绩效的设计需要考虑各科室CMI值，从而让科室积极调整病种结构，积极进修学习大重病治疗技术，提升科室技术水平。
DRG组数绩效：
新增DRG组数就是开展新项目新技术，这里要根据新增DRG组数的权重进行绩效的激励；配套的是要做好新技术新项目的准入管理，真正做到对技术说提升的激励。
权重≥2病例绩效：
权重≥2的病例都是疑难病症、大重病。为了更好的激励技术水平提升，提高医院治疗大重病的水平，可以设置权重≥2的病例激励；
三四级手术激励：
三四级手术与权重≥2病例的相关性为0.85，属于强正相关，说明三四级手术对医院技术水平提升有非常重要的促进作用，所以要对手术进行分级激励，重点激励三四级手术。
低风险死亡率考核：
所谓“低风险组”是指疾病本身导致死亡的可能性极低的病例类型，比如年轻患者的单纯性阑尾炎、人工流产等。
如果“低风险组”的病例发生了死亡，那么意味着死亡原因很可能不在疾病本身而在临床过程。
这就提示临床或管理过程中可能存在问题，绩效设计时效对低风险死亡率进行考核，从而降低低风险死亡率病例的发生，同时需要对该类死亡病例进行深入分析，找出临床诊疗或管理过程中存在的具体问题以及潜在风险，并针对性地制定解决方案。
时间和费用消耗指数考核：
利用费用消耗指数和时间消耗指数评价科室的绩效，如果计算值在1左右表示接近平均水平；小于1，表示医疗费用较低或住院时间较短；大于1，表示医疗费用较高或住院时间较长。时间和费用消耗指数都略小于1比较好，说明工作效率高成本控制比较好。但是又不能比1小的太多，比平均值小的太多之后也需要进行考核和关注。
DRGs付费盈亏考核：
科学的对各科室病种进行分析和预算，对科室盈亏进行考核。由于各地区费率和权重设计的不同，部分科室的病种会亏损比较严重，但是却是医院技术水平提升的关键病种，这时候需要科学的进行测算，不能简单粗暴的设定“盈利奖励、亏损扣罚”的措施。
超额工作量激励：
在DRGs付费条件下，医院更需要关注效率的提升，为了疏通诊疗关键流程中的效率瓶颈，提高全院的整体效率，提升病人对医院的满意度，需要根据医院的实际情况，对关键环节或者关键岗位进行超额工作量的激励，提升大家的工作积极性。
由于各家医院的情况不同，所以绩效设计指标体系也不相同，执行或者即将要执行DRGs的医院朋友们，需要正确认识到DRGs付费之后医院的绩效分配制度也需要跟着发生变化，甚至是翻天覆地的变化。从而更好的引导大家关注医院/科室的发展。

摘自【健康界】