多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析

多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析厉小菠梁蒙蒙徐嘉蔚傅柏平孙平浙江大学医学院附属口腔医院//浙江大学口腔医学院//浙江省口腔疾病临床医学研究中心//浙江省口腔生物医学研究重点实验室//浙江大学癌症研究院

摘要：医务管理是医院医疗运营管理的重要内容，在公立医院多院区发展的历程中，医务工作实现同质化管理是推动医院高质量发展的基础。文章通过分析案例医院主院区与分院区间学科人才布局、医务管理人员配置、医务管理协同机制、医疗管理制度与考评体系等方面存在的差异，针对性地提出实施人员下派激励机制、整合多院区医务管理人员构架、建立多院区医务工作长效交流机制、搭建多院区信息共享平台、完善多院区医务管理制度等对策，实现院区间医务管理的同质化和优势医疗资源的共享，加强多院区发展的协同性。
关键词：

多院区;公立医院;医务管理;同质化;

基金资助：

浙江大学医学院附属口腔医院探索与研发项目(RD2022RKMS06)；

• 专辑：

  医药卫生科技

• 专题：

  医药卫生方针政策与法律法规研究
  

  随着公立医院全面改革的推进，众多公立医院通过“一院多区”的形式扩大优质医疗服务的覆盖范围[1]。2022年6月，国家卫生健康委发布《关于规范公立医院分院区管理的通知》,首次明确公立医院分院区与主院区医疗质量同质化的管理要求，保障患者在不同院区间就诊能够获得相对一致的诊疗服务[2]。此外，国务院办公厅在2021年6月发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》中，提出公立医院的发展方式应从规模扩张转向提质增效，对于公立医院实施精细化管理提出要求[3]。因此，医疗服务质量改善及多院区同质化建设成为公立医院首要面临的课题。医务管理作为医院医疗运营管理的重要内容[4],在多院区同质化管理过程中发挥着重要作用。本文以浙江省某专科医院为例，分析案例医院在多院区医务管理同质化进程中存在的难点，并据此探讨相应的对策。

  
  1 多院区发展下医务管理同质化的难点1.1 学科人才布局差异

  案例医院主院区成立于1976年，目前拥有常驻医护职工400余人，其中副高及以上医生达50余人。为响应国家“让群众就地就医”的号召，扩大优质医疗资源的辐射范围[5],案例医院逐渐布局多院区发展战略，于2013年成立首个分院区。经过长达十年的发展，分院区的学科逐渐细化，面积得到大幅度扩张，常驻医护人员队伍扩大至100余人，但副高及以上医生仅10余人，相对增长较慢。在学科人才布局方面，分院区常驻医生、副高及以上医生、各学科医护均相对较少，使主院区与分院区间医疗服务容量存在显著差异，在满足区域医疗服务需求、医疗质量同质化等方面仍有发展空间；在人员调配方面，临床骨干下派至分院区存在较大的阻力；在学科布局方面，主院区与分院区间存在优势学科发展不均的情况，较难满足群众对优质医疗资源的需求。

  
  1.2 医务管理人员配置差异

  由于分院区成立时间略滞后，其行政人员力量扩张较慢。为推进院区间协同管理，主院区各行政职能部门定期派驻1～2人组成分院区管理团队，团队人员相对年轻化，整体实力较为薄弱。在医务管理中，主院区拥有管理人员10余人，在依法执业管理、制度建设、病案管理、医患沟通、医疗质量管理、诊疗流程改进等方面均存在细致分工，分院区则派驻1名常驻人员负责日常工作，该人员需兼任医务专员、门诊管理专员、医疗质量管理专员。在日常工作中，分院区存在医务管理人员不足的现象，体现在医务管理覆盖面广、细致性要求高、指令性任务多及应急事件较多等方面，且在医疗管理工作中承担统筹全局的重任[6]。相较于其他管理部门，医务管理的工作强度较大，且非办公时间管理力量不足。国内新冠疫情爆发以来，常态化防疫形势对医疗机构内部的精准防疫工作提出一系列要求[7],包括疫情防控闭环管理、入院人员预检分诊、防疫工作培训、疫情管控流程制定等工作成为医务管理的重要部分[8],分院区人员结构薄弱，使疫情防控的精细化管理工作面临重重困难。

  
  1.3 院区间医务管理协同差异

  自实施分院区医务管理人员常驻制度以来，由于两院区地理位置相隔较远、所属辖区不一致，且在发展历史、学科建设、文化氛围等方面均存在差异，医务管理工作需满足“一体化”与“个性化”双要求，因此，院区间医务管理机制的构建尤为重要。主院区的医务管理统筹性增加的同时，需考虑不同院区的一体化管理，体现在医疗政策、多院区医疗质量管理、医疗发展计划与新技术协同推进等方面。分院区的医务管理归属主院区医务科与属地行政部门“双头”负责，管理工作的汇报机制相对复杂，往返院区间的通勤与时间成本相对较高，分院区“一对多”的对接模式也增加了信息共享的难度，常存在院区间人员协作欠紧密、工作推进未能及时同步、优势互补欠缺等问题，多院区间协调管理的格局仍有待进一步优化。此外，两院区间医务工作职责划分较为模糊，集权与分权的尺度较难把握[9],在一定程度上影响了医务工作的精细化管理及多院区医务管理同质化的推进。

  
  1.4 医疗管理制度与考评体系差异

  医务管理中的制度建设是实施管理的重要依据与媒介[10],包括诊疗流程、技术规范、医患沟通、奖惩评价、工作考评等方面。自设立分院区以来，两院区间长期存在地理位置、学科、人员数量与结构等差异，其对医疗管理制度与医疗工作考评体系的建设提出新要求。以医疗质量管理为例，在分院区人员规模较小时，医疗质量管理与医疗工作考评由主院区承担，在分院区医护人员队伍发展到一定规模，原有的管理方式不足以覆盖分院区各环节的质量管控，影响了制度的执行力度，如病历质量抽查工作、各学科质量控制指标监测工作。

  
  

  目前来看，主院区医疗管理与医疗工作考评的各类制度建设相对完善，但仍存在制度更新缓慢、不同院区对制度的适用性参差不齐的情况。随着分院区的快速发展，各类医疗制度、医疗工作考评体系的适用性、可操作性等方面均出现相对滞后的现象，导致核心制度的执行力度、覆盖范围不一，对医疗工作的规范化推进有一定影响。

  
  2 加强多院区医务管理同质化的对策2.1 实施人员下派激励机制，加强优势医疗资源同质化

  多院区运行下，人员与骨干下派至分院区工作的政策倾斜与激励机制尤为重要，包括经济激励、晋升倾斜等。合理的薪酬体系是经济激励的主要方式，根据2021年国家公立医院薪酬制度改革指导意见中“两个允许”的要求，应健全与工作业绩紧密联系的分配制度[11],在工作量与工作效率上能最大程度地体现主院区与分院区间的公平性[12]。与此同时，鼓励对分院区工作人员设置额外的津贴补助。在晋升倾斜方面，在分院区完成一定常驻时间的医护人员，在晋升高级职称时予以一定倾斜。对于已晋升高级职称的医生来说，则以多院区坐诊的形式来扩大优质医疗资源的辐射面，同时充分发挥对分院区学科发展的帮扶作用，加强优势医疗学科的同质化发展。

  
  2.2 整合医务管理构架，垂直与扁平化管理相结合

  对于专科医院来说，提高医务管理团队的协同力尤为重要，整合两院区的人员架构能够实现更为紧密的管理协同。综合考虑管理协同要求与人力成本，人员下派与多院区办公是首选形式。在主院区和分院区的架构层面，以垂直管理为主，即主院区医务管理部门对分院区的医务工作进行领导。分院区在医务管理人员数量减少、管理工作要求不变的情况下，应减少管理层次，适当增加管理幅度，即实施扁平化管理。扁平化管理强调部门与管理层次的简化[13],通过建立紧凑的团队来提高沟通与管理效率，在医务管理岗位方面，体现在融入医疗管理工作团队，适当扩大管理职能，同时分摊原有工作压力，与院感管理、护理管理等岗位人员联合规划布局，以便在疫情防控、工作考评、医疗安全管理等工作中建立长期高效的合作机制，提高院内突发事件与指令性任务的接应能力。完善分院区行政总值班制度，非工作日时间由中层领导干部担任行政总值班，负责统筹行政工作、应对院内突发事件，加强管理工作的衔接性，实现多院区管理成效的同质化。

  
  2.3 建立医务工作长效交流机制，搭建信息共享平台

  建立重点工作多院区议事制度、医务部门定期例会制度。两院区管理人员应共同参与讨论与决议，在疫情防控、医疗安全管理、技术规范、医患沟通、奖惩评价等方面，加强多个院区工作的统筹规划与同步推进，在院区间人员流动、患者流动的情况下确保各院区管理的协同性。分院区管理人员应同时参与分院区内的议事会议，在实施管理时应充分考虑分院区的个性化需求与针对性措施。

  
  

  与此同时，加强院内信息功能建设，搭建符合多院区协同管理需求的多方会议与办公平台，实现远程会议、远程培训、院区间远程会诊等功能，建立多院区病历资料、办公文件共享平台，紧跟国家对公立医院运营管理的指导意见，强化数据的协同共享，实现临床与管理系统间的互联互通[14]。依托信息平台建设实现多院区人员高效移动办公，也即3A(anytime, anywhere, anything)办公，以解决多院区管理工作中沟通成本高的难题，实现多院区医务管理工作中的信息同步性、文件共享性、口径一致性，完善院区间医务工作的长效交流机制。

  
  2.4 结合一体化与个性化原则，完善多院区医务管理制度

  不同院区的医护人员在医疗质量意识与技术水平上存在差异，该差异不仅受个人教育背景、从医经验的影响，还与所处医疗环境紧密相关。因此，在实施管理过程中，建立两院区“一体化”医疗质量核心制度、奖惩制度和考评体系，是实现多院区同品质医疗服务的前提[15]。在此基础上，根据各院区的实际情况与个性化需求确定相应的执行流程，并提交主院区报备，如患者退费审核流程、医疗投诉接待制度、医疗诊断证明开具流程等。在“一体化”与“个性化”相结合的情况下，主院区对所有制度进行整合，并明确标注制度的适用范围，以此增强医务管理执行力与在多院区间的协同性。

  
  3 结语

  医务管理在医院质量管理中发挥着重要作用，一体化、协同化的医务管理工作是多院区医疗质量同质化的基础。本文案例医院分院区经过十年的发展，门诊人次数已实现稳步增长，初步形成医疗安全管理体系。从长远来看，建立权责清晰、管理科学、协作高效的医务管理体系是一项长期复杂的系统工程[16]。因此，仍需对医务管理制度化、规范化、精细化工作不断思考和探索，进一步完善多院区医务管理的体制机制，方能实现公立医院的高质量发展。

  
  参考文献

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